AllBright möter: Azita Shariati

Azita Shariati kom som kärleksinvandrande 20-åring till Sverige från Iran och är idag en av Sveriges 100 mäktigaste kvinnor enligt tidningen, Veckans Affärer. Efter en imponerande resa är Azita numer Sverigechef för Sodexo för drygt 8000 anställda. Hon bedriver ett aktivt mångfaldsarbete i bolaget. Vi träffade Azita och pratade mångfald, kulturkrockar och hur företag konkret kan agera för att ta vara på den bästa kompetensen.    

Du har en spännande bakgrund och kom till Sverige som 20-åring. Berätta!

-Jag är kärleksinvandrare och kom till Sverige från Iran för att besöka min pojkvän över sommaren. Han flyttade hit först och efter ett och ett halvt år bestämde jag mig för att besöka honom. Efter två veckor i Sverige så kände jag att jag ville stanna längre.

Vad gjorde du då?

-Jag började med att lära mig språket för att sedan studera vidare. Trots att jag hade en fyraårig gymnasieutbildning från Iran med höga betyg så accepterades den inte. Den accepterades som en tvåårig gymnasieutbildning så jag blev tvungen att komplettera på Komvux. Det var en betydligt lägre nivå på Komvux än på det som jag hade läst tidigare men skillnaden var att jag nu lärde mig orden.

Vi tycks bli allt sämre på att inkludera människor i Sverige. Vad anser du som har invandrat att vi gör för fel?

-Vi gör ett fel i Sverige och det är att vi pratar integrering när vi borde prata introducering. Vi måste skapa fler praktikplatser och se till att människor lär sig svenska språket så att människor snabbt kommer ut i arbetslivet. Vi måste ge folk självförtroende.

På Sodexo arbetar ni hårt med mångfald. Hur kommer det sig?

-Jag skulle inte säga att vi arbetar hårt med det utan det är bara en del av vårt arbete och en del av vår strategi. Olikheter är bra och på Sodexo är det ingen som har ifrågasatt mig för att jag är kvinna, eller att jag kommer från ett annat land, eller att jag inte pratar språket så som de som är infödda. Jag har aldrig känt mig annorlunda. 

-Det är olikheterna som är viktiga för att vi ska kunna se ser saker från flera perspektiv. Det är lätt att bara tänka på etnicitet när vi pratar mångfald men det handlar om att hitta en grupp som är olika till kompetens. Att ha olika typer av tänk och att kunna utmana och vända och vrida på frågor. Men det innebär att vi måste utmana rädslan över att ta in någon som ser annorlunda ut än en själv, eller någon som bär med sig en annan kultur.

Så du har aldrig märkt av fördomar i bolaget men har du märkt av fördomar externt?

-Ja, det har hänt. När vi har bokat möten blir folk förvånade över att det dyker upp en utländsk kvinna som Sverigechef tillexempel. Det är ingen som säger något men jag bara ser det.

Allt fler företag sätter upp tidsbestämda siffermål för att nå jämställdhet. Hur ser det ut hos er?

-Vi har bestämt oss att till 2015 då ska 50 procent på chefsnivå och i ledning vara kvinnor. Det innebär att det ställer större krav på oss när vi ska rekrytera och hitta talanger både internt och externt. När vi gör rekryteringar till chefsnivå så ska det alltid finnas minst en kvinna med i urvalet. Om vi som bolag vill jobba med mångfald så måste man sätta mål annars blir det bara fina ord.

Hur långt ifrån målet är ni i dagsläget?

-Vi vet att vi har 57 olika nationaliteter i bolaget. Och om man ser generellt i hela bolaget så är 68 procent kvinnor. När vi började det aktiva arbetet med att öka andelen kvinnor på ledningsnivå så hade vi 32 procent kvinnor, nu närmar vi oss 40 procent. Och till 2015 ska vi som sagt vara 50 procent.

Så du menar att det går att förändra utan lagstadgad kvotering?

-Jag är övertygad om att kompetensen finns där ute och det här går att göra utan kvotering. Men det förutsätter att ledning med VD bestämmer sig. Och som individ ska man inte vänta på att någon annan frågar utan ta för sig också.

Hur har din egen karriärbana sett ut på Sodexo?

-Jag sökte till Sodexo via en annons och började 1998 som ambulerande restaurangchef. Vid den här tiden hade jag utbildat mig till kostekonom på Göteborgs universitet och även på Handelshögskolan och tyckte att restaurangchef lät som en utvecklande tjänst. När jag hade jobbat i två månader gick jag till min chef och sa att jag förmodligen är det absolut dyraste restaurangbiträdet som finns i hela bolaget. När du är ambulerande restaurangchef och kliver in vid sjukdom då kan du inte vara där som chef utan då hamnar du i disken eller står och portionerar. Det var ett slöseri med min tid och det var inte bra för bolaget heller så jag ville säga upp mig men min chef vägrade att ta emot min uppsägning. Hon bad mig stanna men sa att hon behövde en till två månader för att ordna en annan tjänst åt mig. Och de där två månaderna ute på verksamheten har verkligen varit betydelsefulla för mig i mitt fortsatta arbete. Sen efter ett tag blev jag distriktschef för att sedan gå vidare till att bli regionchef, försäljningsdirektör, affärsområdeschef, och numera är jag Sverigechef.

Du har beskrivit dit ledarskap som en blandning mellan iransk tydlighet och svensk laganda. Vad innebär det?

-Jag har med mig värderingar från Iran men har också lärt mig mycket nytt i Sverige. Det som har varit det mest påtagliga är det här med konsensus. I Sverige arbetar man mycket i team och är lojal till beslut som gruppen tar.  Från den kulturen som jag kommer ifrån är min upplevelse att den som har varit chef också är den som bestämmer. Här har jag lärt mig att jobba genom andra och att framgångarna har varit större genom det.

Har det uppstått kulturkrockar?

-Det har det gjort. Jag har tillexempel haft samtal där jag har ansträngt mig för att vara diplomatisk och demokratisk. Efter samtalet har jag frågat personen hur denne upplevde vårt samtal. Då har jag fått till svar ”jättebra, du var så rak och tydlig”. Då tänker jag att oj vad bra att jag försökte vara så diplomatisk annars kunde det ha blivit väldigt rakt, haha.

-Vi måste ha respekt för att ord kan ha olika betydelse beroende på hur du använder dem. I början när jag fick frågan om jag hade lust att göra något så tyckte jag att det var konstigt med ordet lust. Vad händer om jag säger nej? Men sen lärde jag mig att lust egentligen är en direkt order som betyder ”gör det”. Man måste ge utrymme och tid för kulturkrockar.

Vad skulle du säga är den enskilt viktigaste åtgärden för att företag ska bli mer diversifierade?

-Det måste börja på ledningsnivå med VD. Du måste spegla det som du säger i det du gör. Det räcker inte att år efter år skriva ambitioner om att såhär vill vi vara men inte ha konkreta aktiviteter som stöder det. Man måste lägga upp mål och handlingsplaner.

-Sen måste jag även säga att rekryterare har en stor påverkan. Istället för att du som rekryterare berättar att du har en tjej eller en kille som kommer från ett annat land men pratar bra svenska, så berätta om personens kompetens. Börja inte med att berätta om begränsningarna.

Känner du till en inspirerande person som AllBright borde möta. Tipsa oss på: amanda@allbright.se